憑借個性的韓風(fēng)定位，多款少量的生產(chǎn)節(jié)奏，沉淀 6 年的 韓都衣舍 已牢牢占據(jù)淘品牌的第一陣營。但花無百日紅，創(chuàng)始人趙迎光深知不能光抱韓風(fēng)一棵樹，在待品牌與渠道成熟之后，快速變身中間商，以彈性供應(yīng)鏈和內(nèi)部孵化構(gòu)建開放平臺。對此，趙迎光對南都記者表示，“韓都衣舍一開始的模式，就是從員工內(nèi)部的產(chǎn)品小組里孵化子品牌，而現(xiàn)在我們算是開放平臺了。”對于近期 StarVC 入資韓都衣舍，在發(fā)起人之一任泉看來，這種開放型的商業(yè)模式正是吸引他的一個重要地方。

韓風(fēng)從代購起

70 后的趙迎光一直有個創(chuàng)業(yè)夢，之所以從韓風(fēng)快時尚切入，還得從青年時代說起。

1993 年，他進入山東大學(xué)韓語專業(yè)學(xué)習(xí)，畢業(yè)后在一家外貿(mào)公司就職， 1997 年被派往韓國支社工作，在那里一呆就是 10 年。韓國蓬勃發(fā)展的電子商務(wù)對他觸動很深，想以此作為自己的創(chuàng)業(yè)方向。在 2002 年，他開始試著利用業(yè)余時間做網(wǎng)店代購，韓國的化妝品、日用品、汽車用品等統(tǒng)統(tǒng)都賣過，基本上每個都做那么一兩年，為的就是不斷摸索適合的突破口在哪里。

“做代購畢竟只是一個渠道商的角色，而我真正想做的是自己的品牌，但這涉及到進入門檻的問題。”趙迎光對南都記者解釋，服裝是眾多品類里門檻相對較低的，市場也足夠大，加上當(dāng)時韓流服飾盛行，“哈韓”的年輕女性特別多，于是“韓風(fēng)女裝”成為最終敲定的定位，在 2008 年正式推出韓都衣舍。

困于第一年公司的資源有限，為了培養(yǎng)團隊，決定還是先從代購做起。從韓國數(shù)千個服裝品牌中篩選出 1000 個品質(zhì)和款式都不錯的品牌，組織了第一批 40 人的買手團隊，每人負(fù)責(zé) 25 個品牌，每天從負(fù)責(zé)的品牌中挑選 8 款商品，編輯上傳到店鋪中，這樣平均每天可以上架 300 多個新款，成為當(dāng)時淘寶上款式最多、更新最快的店鋪，這讓韓都衣舍贏得了流量，為接下來推自品牌打下了良好的基礎(chǔ)。

定位中間商

從代購到自己生產(chǎn)廠商的定位，怎么找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商一直讓趙迎光頭疼。

那時的韓都衣舍只是個 7 人小公司，訂單量少得可憐，大工廠根本看不上眼，只好通過阿里巴巴找那種十幾個人的小作坊生產(chǎn)，面料自然也用不了上檔次的，從面料市場入的貨，廉價而質(zhì)量參差，所謂的質(zhì)檢不過是句空談，因為在接單時就要求收全款的小作坊是不接受退貨的，哪怕生產(chǎn)得再差，也只能硬著頭皮賣出去。

“這不是個例，互聯(lián)網(wǎng)品牌多款少量、以銷定產(chǎn)的基因，注定跟線下的供應(yīng)鏈很難匹配，給到消費者最直觀的體驗就是貨不對圖。”趙迎光分析，長此以往品牌的客戶粘度就會下降，接著被越來越高的流量成本擠壓生存空間；要是把心一橫找優(yōu)質(zhì)工廠大批量生產(chǎn)，萬一周轉(zhuǎn)不靈積壓惡性庫存，現(xiàn)金流一斷也是死翹翹。

怎么解決這兩難困境呢？他靈機一動：既然小品牌對供應(yīng)鏈無能為力，那能不能先把大家的訂單需求整合到一塊，再一并對接工廠？，統(tǒng)一“采購”對接供應(yīng)商，降低生產(chǎn)成本，每個品牌只需專心做好他們前端的視覺和營銷就行。“韓都衣舍就是要希望做成這樣的中間層公司。”他對南都記者說。

于是韓都衣舍先以一種“產(chǎn)品小組”的運營結(jié)構(gòu)來小試牛刀。這些產(chǎn)品小組從產(chǎn)品設(shè)計、視覺展示，到庫存管理、打折促銷等個性環(huán)節(jié)，均由他們自己拿主意；而后端的生產(chǎn)過程和服務(wù)過程，才由韓都衣舍統(tǒng)一提供。

但“品牌”運作需要資金，韓都衣舍自有一套配給規(guī)則。比如：按一個產(chǎn)品小組 3 個人、每人的初始額度 2 萬 -5 萬元來計算，那最多有 15 萬元起家，作為下訂單的本錢，下個月的額度跟這個月的銷量直接掛鉤，賣得越多、額度越大，同時公司會跟他們分成收益；反之，要是賣不動庫存，下個月就沒有使用額度了。那拿不到額度是否意味著要被淘汰呢？趙迎光認(rèn)為，那倒不必，因為不同小組之間是可以自由組合的，沒干好的小組自己會“分裂”，人員融合到別的組里，所謂“賽馬不相馬”，公司只需通過機制調(diào)動起他們相互競爭的積極性。

以銷定產(chǎn)

然而，韓都衣舍一開始只有 10 個產(chǎn)品小組，依舊構(gòu)不成很大的訂單。趙迎光坦言，在頭兩年的量變積累期，他們的整體規(guī)模還是很小，提升供應(yīng)鏈的想法只能先擱著。之后產(chǎn)品小組的數(shù)量不斷增加，在 2010 年做到了近 1 億的規(guī)模，還獲得了 ID G 的千萬風(fēng)險投資，才得以換上一批優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)工廠。他回憶道，說來驚險，當(dāng)時韓都衣舍離大型正規(guī)工廠的起訂量還是有一些距離的，但站在提升品質(zhì)的關(guān)口，不得不硬著頭皮把訂單量提高，瞬間增加的大量庫存導(dǎo)致了當(dāng)年較大的虧損，幸好憑借之前積累的銷售能力，最終安然度過。

接下來便是優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，貼合快時尚的需求快速反應(yīng)。在趙迎光看來，互聯(lián)網(wǎng)品牌以銷定產(chǎn)的策略其實大同小異，不外乎先小批量試水市場，然后根據(jù)銷售情況組織生產(chǎn)，就看誰在這個過程里玩得更轉(zhuǎn)。而韓都衣舍的做法是，新款上架十五天就會進入一個依據(jù)數(shù)據(jù)模型分析得出的“爆、旺、平、滯”排名。對于平銷款和滯銷款，不會像傳統(tǒng)品牌那樣等到打折季才來促銷，而是搶在銷售旺季就趕緊清倉，加快周轉(zhuǎn)，至于爆款和旺款，就給工廠返單。

“這里頭有個核心問題，得改造原本服務(wù)于傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)商，讓他們按你以銷定產(chǎn)的節(jié)奏走。”趙迎光以生產(chǎn)羽絨服為例，傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是提早大半年給工廠下單的，而韓都衣舍則是以一套“ 4-3-3 ”的打法，讓工廠生產(chǎn)當(dāng)季的衣服：用于收集市場反饋的 40% 訂單跟傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，春季末下單，夏季生產(chǎn)并上架，隨后的 30% 按爆、旺款比例在十月份下單，剩下的 30% 在“雙十一”網(wǎng)購高峰，根據(jù)銷售情況和當(dāng)年的氣候而定，如果是寒冬就加單，要是遇上暖冬，把最后的 30% 砍掉就行。

然而，想讓工廠接受這種靈活的生產(chǎn)節(jié)奏并不容易，哪怕韓都衣舍已經(jīng)壯大到 267 個產(chǎn)品小組，能給他們帶來不少訂單，但每款商品的生產(chǎn)量依舊是比較少的，意味著工廠要付出較高的成本。對此，趙迎光表示，韓都衣舍會助工廠一臂之力，通過前期的營銷企劃和產(chǎn)品企劃，把原來耗費時間的面料、輔料準(zhǔn)備妥當(dāng)，產(chǎn)能需求提前通知工廠，那訂單去到工廠那里時只要安排加工就行，只需要預(yù)留產(chǎn)能這個要求，很大程度上降低了成本，這樣一來，工廠就會比較樂意接單。

此外，為了鼓勵工廠配合生產(chǎn)，韓都衣舍把他們按質(zhì)量、交期、報價等建立起一個綜合評價體系，并分成從 1A 到 5A 的等級。級別高、對應(yīng)的賬期就短，最短的只需要 10 天，最長的則要 40 天。南都記者了解到，目前韓都衣舍整合的工廠有 240 多家，當(dāng)中已經(jīng)有 60%-70% 按公司生產(chǎn)要求完成改造。

邊孵化邊收購

在后端優(yōu)化工廠之余，韓都衣舍也在前端擴大品牌規(guī)模，來“反哺”供應(yīng)鏈。

趙迎光告訴南都記者，如當(dāng)初設(shè)想的那樣，產(chǎn)品小組逐步孵化成子品牌，從 2012 至今已經(jīng)誕生了十多個。不同于跟大多服裝企業(yè)自上而下推副牌，韓都衣舍的子品牌并非公司層面的刻意規(guī)劃，主要看產(chǎn)品小組的意愿和能力，新品牌的定位也是他們自個兒定，然后公司根據(jù)市場方向給予引導(dǎo)和培育。

對于新品牌同樣是沿用產(chǎn)品小組的資金配給制，不過額度會更大，比如第一年定下 1000 萬的銷售目標(biāo)，公司能給到的標(biāo)配是 500 萬的資金支持。他的邏輯是，從最初用 15 萬起步，到脫穎而出做到幾百萬的水準(zhǔn)，背后小組成員的思想和能力已經(jīng)是被驗證了的，此時公司再投錢培育，風(fēng)險其實很小，并且他相信這十幾個品牌里肯定有能冒尖的。“這里頭頗有產(chǎn)業(yè)投資的意味，我們是孵化平臺，同時也是這些新品牌的投資人。”他對南都記者說。

比起內(nèi)部孵化，直接投資已有的互聯(lián)網(wǎng)品牌更為直接，對于韓都衣舍來說，收購或控股皆可。在篩選標(biāo)準(zhǔn)上，趙迎光圈定那些細(xì)分市場上的佼佼者，定位方面，能跟自有品牌互補更好，若風(fēng)格類似，只要確實做得出色，他都不會放過收入囊中的機會。比如在 2012 年，韓都衣舍收購了原創(chuàng)設(shè)計師品牌素縷，今年又低調(diào)收購了專注中老年女裝的艾茉 ( 現(xiàn)更名迪葵納 ) ，此外正在洽談的還有七八家。

目前，韓都衣舍已經(jīng)涵蓋了少女裝、淑女裝、中老年女裝、童裝、男裝等全年齡段產(chǎn)品，風(fēng)格也越發(fā)多樣，從最初的韓風(fēng)系到歐美系、東方系都有。

開放設(shè)計師

不過，趙迎光并不滿足于此，他還有更“瘋狂”的想法，那就是把平臺向設(shè)計師開放。在他看來，優(yōu)秀的設(shè)計師也是孵化品牌的潛力股，但他們的設(shè)計理念往往只停留在想法上，因為測試市場成本太高了，誰會為了一個創(chuàng)意，特地找工廠打樣、生產(chǎn)？而韓都衣舍正是想借助現(xiàn)成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，幫他們踏出測試市場的一步；要是從中挖掘出值得培養(yǎng)的設(shè)計師，還可以進一步談合作，比如說公司出一部分資金、配備輔助團隊，做成又一個小而美的品牌。

“事實上，接入設(shè)計師是一項挑戰(zhàn)，因為他們的訂單量更小，而對品質(zhì)、做工的要求卻更高。”趙迎光說，這就要看公司的規(guī)模實力了，能否用大額訂單換取跟工廠談判的籌碼，工廠要是嘗到了甜頭，那設(shè)計師這塊稍微賠本生產(chǎn)也能接受。據(jù)悉，設(shè)計師這一環(huán)不會馬上開放，明年先做些小規(guī)模的嘗試，確定能跟設(shè)計師配合好款式和質(zhì)量以后，后年才會大規(guī)模推廣。

更多的設(shè)計師品牌的入駐，預(yù)計會讓韓都衣舍進一步往中高端走。不過趙迎光表示，仍然只堅持做純電商，不會開線下店。

來源 : 南方都市報