談及知名的快時尚服裝品牌，很多人腦海中會蹦出ZARA、H&M等一連串耳熟能詳?shù)拿帧Ｈ欢诰€上王國，獨領(lǐng)風(fēng)騷的非韓都衣舍莫屬。2014年，韓都衣舍一舉奪得天貓女裝“雙十一”、“雙十二”以及全年女裝交易額的“三冠王”。它是怎么做到的？

扎根于線上的服裝品牌韓都衣舍由趙迎光在2008年創(chuàng)立，成長速度驚人：初創(chuàng)時年銷售額300萬元，團隊40人；2014年，兩個數(shù)字已分別增至15億元，2600人。韓都衣舍高速成長背后的核心支撐力量是公司花數(shù)年時間摸索出的“以小組制為核心的單品全程運營體系”。

多品牌：突破天花板的必選項

一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個還是四五十個？趙迎光的判斷是后者。

“打造時尚品牌孵化平臺”的提法由趙迎光在2014年正式對外宣布，但深層的基本戰(zhàn)略——韓都衣舍要走多品牌經(jīng)營的道路，早已深植于他的心中。

趙迎光在山東大學(xué)韓語系畢業(yè)后被公司派到韓國工作，1998年起多次與韓國知名服裝企業(yè)衣戀集團打交道。“當(dāng)時衣戀集團內(nèi)部，包括尚未成形的創(chuàng)業(yè)品牌在內(nèi)，已有大大小小的品牌將近100個，而且運營得不錯。”

多次交流后趙迎光得出結(jié)論：一個服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長，多品牌是必經(jīng)之路，畢竟一個品牌不可能占據(jù)所有的人群定位。2007年趙迎光回國創(chuàng)業(yè)，一口氣注冊了20多個商標(biāo)，為日后的多品牌發(fā)展早早做起儲備。

多品牌戰(zhàn)略之下，亦有不同的打法。回國后，趙迎光經(jīng)歷了國內(nèi)服裝電商的兩次大討論。一是互聯(lián)網(wǎng)上能不能出品牌？這一爭論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶植“淘品牌”而漸漸平息。二是一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板有多高？業(yè)內(nèi)的共識是：由于存在極多個性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠遠低于線下，因而品牌的數(shù)量會大幅增加。

但關(guān)于多品牌的具體實現(xiàn)道路，則有不同看法：一是每做一個子品牌都五臟俱全、相對獨立，除資金外關(guān)聯(lián)度極低；二是各子品牌共用底層的基礎(chǔ)服務(wù)，獨立性有限，只在產(chǎn)品端和營銷端相互區(qū)隔，規(guī)模相對較小，以韓都衣舍為代表。

兩種思路的背后是對一個問題的不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個還是四五十個？趙迎光的判斷是后者。“2014年，整個互聯(lián)網(wǎng)市場正在由增量市場逐漸轉(zhuǎn)變成存量市場，尤其是在成熟度較高的服裝行業(yè)，幾個大品牌的增速已明顯放緩，這意味著天花板已觸手可及。從女裝看大概是10億元。”

戰(zhàn)略既定，仍需從內(nèi)功練起。最初幾年，趙迎光極少提及多品牌之事，只帶領(lǐng)團隊埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年，韓都衣舍的銷售額在盈利的前提下做到近3億元，以小組制為核心的單品全程運營體系也日益完善。

小組制：企業(yè)發(fā)動機

能動性極強的小組就像一個個強力運轉(zhuǎn)的發(fā)動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發(fā)展做好了準(zhǔn)備。

從時尚品牌企業(yè)到平臺型企業(yè)，轉(zhuǎn)型看似不小，但韓都衣舍進行得并不十分費力，這必須歸功于其在前幾年練就的內(nèi)功：以小組制為核心的單品全程運營體系的建立。

簡單說，該體系是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負責(zé)，每個小組一般由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成；供應(yīng)鏈、IT、倉儲、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

該體系的本質(zhì)是將運營組織最小化，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一：在“責(zé)”上，根據(jù)所獲資源，每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉(zhuǎn)率的要求；在“權(quán)”上，開發(fā)哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網(wǎng)店老板的所有權(quán)力；在“利”上，用銷售額減去相關(guān)費用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎金。

如此，每款產(chǎn)品都有3位“媽媽”悉心照顧，對市場反饋極其敏感，產(chǎn)品動銷比高，庫存周轉(zhuǎn)快。更重要的是，該體系支持針對每一款商品實現(xiàn)精細化運營，最終實現(xiàn)單品結(jié)算，使做1款產(chǎn)品與做1000款產(chǎn)品別無二致。這樣，能動性極強的小組就像一個個強力運轉(zhuǎn)的發(fā)動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發(fā)展做好了準(zhǔn)備，因為“一旦在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺”。

1提高試錯“投入產(chǎn)出比”

小組制得以建立的關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯的可能性。對于線下品牌來說，將一個決策傳導(dǎo)到成百上千家門店不僅速度慢，萬一有誤成本也更高；但在線上可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策，且無地域限制，效率更高，成本更低。

建立小組制后，更是可以將試錯的機會和成本進行分散。原本只有老板才敢承擔(dān)的1個億的試錯成本，分散到200個小組長身上每人只有50萬元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線員工的成長。

2培養(yǎng)未來經(jīng)營人才

趙迎光承認，傳統(tǒng)部門制在多數(shù)情況下更有效率，因其分工明確、專業(yè)度高，部門長的決策影響所有人的執(zhí)行，切換到小組制會暫時經(jīng)歷一個效率由高到低的階段。但拆成小組后，每個小組長都會變成部門長，其決策直接影響業(yè)績，從而必須考慮經(jīng)營決策乃至戰(zhàn)略問題，結(jié)果是培養(yǎng)了一大批具有經(jīng)營思維的“小老板”，進而為多品牌發(fā)展和平臺擴張做了重要的人才儲備。

3創(chuàng)新的“永動機”

隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，創(chuàng)新需要沖破的阻力也會越來越大，往往是老板整天喊創(chuàng)新，底下的人卻都在“守江山”，公司的“發(fā)動機”在老板一個人身上。實行小組制相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了無數(shù)個發(fā)動機。

韓都衣舍每天都會對所有小組的銷售額進行排名，并通過鼓勵自由組合，實現(xiàn)新陳代謝。數(shù)百個小組始終爭相往上走，必然會推動企業(yè)在供應(yīng)鏈等各方面的能力不斷提升，成為企業(yè)創(chuàng)新的“永動機”。

4倒逼公共服務(wù)優(yōu)化

產(chǎn)品小組的動力源自最小自主經(jīng)營體的設(shè)計，公共服務(wù)部門的動力則主要來自小組的壓力。趙迎光認為，提高公共服務(wù)部門的積極性要充分考慮兩種心態(tài)：一是趨利，公司根據(jù)業(yè)績進行適當(dāng)獎勵，但難以長期持續(xù)；一是避害，即來自產(chǎn)品小組的督促、投訴。促使小組給公共部門施加壓力是制度設(shè)計的重點。

“一個組不超過3個人、獨立核算、允許自由組合等很多設(shè)計都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩(wěn)定性都會受到影響。”趙迎光說，“比如人資部門招的人培訓(xùn)后進入小組，待了兩三個月就走了，小組長就會表示不滿，要求人資部門解釋。因為小組一共3個人，現(xiàn)實利益直接受到影響。但如果發(fā)生在一個一二十人的部門，部門主管也許就不會太在意。”

200多個小組每時每刻都在給公共部門施加壓力，促使其服務(wù)日益優(yōu)化，整個平臺的基礎(chǔ)也日益牢固。目前，韓都衣舍內(nèi)部的小組已有260多個，并由最初的野蠻生長轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，每3~5個小組編成一個大組，每3~5個大組構(gòu)成一個產(chǎn)品部，使其在充分競爭的同時，又可以更好地顧及整體利益。

“未來哪個企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業(yè)就會擁有強大的競爭力。”

平臺搭建完成后，下一步就是挑選合適的子品牌在上面生長。趙迎光說選擇標(biāo)準(zhǔn)很簡單：品牌要有靈魂人物存在。

“線上品牌未來的趨勢是越來越重視人格化營銷，而靈魂人物就是有能力把一類人變成品牌粉絲的人。未來哪個企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業(yè)就會擁有強大的競爭力。”

目前韓都衣舍平臺上的子品牌有兩類來源：一是內(nèi)部自然孵化，如AMH、米妮·哈魯、范奎恩、白鹿語等；二是外部收購控股，如素縷、迪葵納。前者大多是沿襲了韓都衣舍傳統(tǒng)做法的買手制品牌，熟悉小組制，成長相對順利。

相比之下，后者多為設(shè)計師品牌，且是從外部加入，適應(yīng)小組制、融入大平臺需要的過程更長，它們能否順利成長更加考驗小組制的適用性和平臺的包容性，為此韓都衣舍逐步摸索完善各方面機制，以使平臺更好地支撐子品牌的發(fā)展。
1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向扶持新品牌

在2014年明確做品牌孵化平臺之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”戰(zhàn)略，并未對子品牌投入太多精力。趙迎光承認，這尤其不利于外部子品牌的成長：“第一個加入的外部子品牌素縷開始發(fā)展得比較痛苦，確實跟我們的戰(zhàn)略有關(guān)。如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌，它們肯定會更加重視大品牌，畢竟大品牌投入產(chǎn)出比高、對公司的現(xiàn)實貢獻也大。”

從2014年開始，韓都衣舍將戰(zhàn)略從“抓大放小”調(diào)整為“抓小放大”，更加重視對新品牌的扶植。2014年上半年，韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下面設(shè)立品牌規(guī)劃組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場調(diào)研、商標(biāo)申請、知識產(chǎn)權(quán)保護等在內(nèi)的各種支持。

此后，公司又成立了以小品牌負責(zé)人為主要成員的“掌門大會”，每月至少召開一次，子品牌負責(zé)人輪流做值班主席，會上可提出各種訴求，。每周的經(jīng)理會也開始讓小品牌先發(fā)言，限制大品牌的發(fā)言時間。

2派駐“老人”加速磨合

對于加入平臺的外部子品牌創(chuàng)始人來說，他們只需專心做設(shè)計、營銷，基礎(chǔ)服務(wù)由平臺提供，但由于人頭不熟等原因，最初溝通往往不夠順暢。

針對這一問題，韓都衣舍在新品牌進入之初，都會派對企業(yè)了解深并有一定影響力的“老人”進駐，幫助新品牌迅速與平臺的各個公共資源端口對接。此外，外來設(shè)計師品牌以往采用的往往是分專業(yè)部門的傳統(tǒng)模式，在轉(zhuǎn)換成小組制的過程中會遇到許多具體問題，有經(jīng)驗的“老人”也可為其出謀劃策。

3“戰(zhàn)略虧損期”

與正常的成長過程相比，平臺上的子品牌一開始享受的公共服務(wù)無疑是高標(biāo)準(zhǔn)的，這也正是韓都衣舍搭建平臺的目的之一。

趙迎光曾說，一個品牌在發(fā)展之初往往沒有能力整合和驅(qū)動大規(guī)模的供應(yīng)鏈，只能找最小最差的工廠服務(wù)，從而導(dǎo)致“調(diào)性上的小而美”和“品質(zhì)上的小而丑”。加入平臺就可以利用公司強大的供應(yīng)鏈等各項成熟服務(wù)，做到表里如一的小而美。

高成本的基礎(chǔ)服務(wù)必然影響子品牌的收益核算，韓都衣舍將之視作戰(zhàn)略投資，為此專門為新品牌設(shè)置了戰(zhàn)略虧損期。按照為子品牌制定的“三年計劃”，第一年允許虧損10%，第二年實現(xiàn)收支平衡，第三年開始盈利，在這個基本框架之下，再根據(jù)具體情況進行調(diào)整。