由《中國企業家》雜志社主辦、主題為“攪局者”的“2015(第十五屆)中國企業未來之星年會”將于6月26日舉行，韓都衣舍電商集團名列《中國企業家》未來之星—2015年度最具成長性的新興企業排行榜第十名。由著名記者蕭三匝采訪撰寫、《中國企業家》雜志獨家刊發的《韓都衣舍：阿米巴炸裂》，揭秘韓都衣舍快速成長的秘訣。

山東人趙迎光個子不高，一臉圓融，才41歲，頭發白了五分之一。

“所有做電商的人頭發都白得快，為什么？因為我幾乎是以分鐘為單位在看我自己和競爭對手的數據。”韓都衣舍電商集團董事長趙迎光對《中國企業家》說。

創業至今，趙迎光每天早上八點起來看昨天的數據排名，“我排第一很多年了，一樣很緊張，第二名的數據對我是有很大刺激的，它增幅比我快，我就心里沒安全感。”

根據公司的制度，韓都衣舍每天早上十點鐘公布排名，這時候，公司內部的每個業務小組都非常緊張，“為什么電商對傳統企業有那么大的攻擊性？就因為整個行業都處于極度亢奮的狀態。”

在韓都衣舍，某種意義上講，最緊張的不是趙迎光，而是下面的“小組”。

公司主要由200多個小組組成，它們就是稻盛和夫講的“阿米巴”。事實上，以小組制為核心的運營體系是韓都衣舍之所以成為電商黑馬的根本。

2014年，韓都衣舍的主營業務收入逾10億元。

趙迎光原本在國有企業做中韓貿易，主要工作是韓語翻譯。2001年到2007年，他把所有業余時間都放在了開網店上。

賣過化妝品，賣過奶粉，賣過汽車用品，小打小鬧，不成氣候。到2007年，他手下只有五六個兵，月凈利潤不過一萬五六。

他多次想辭職創業，但因為自己沒有找到獨特的商業模式，加之家人反對，他就一直憋著。他不是那種偏激的人，喜歡把事情都想清楚了再干。2007年，他終于想清楚了。

韓國衣戀公司是1998年由趙迎光所在的公司引入中國的，該公司搞的就是阿米巴模式，旗下有幾百個品牌。

2007年，趙迎光的一個朋友、衣戀生產部部長辭職去了一家名為約瑟夫的電商公司，他邀請趙去他的新公司玩。

那家公司有5層樓，三四百員工，趙迎光先被朋友領去看公司的倉庫，每天的發貨量有兩萬多件，“07年的時候，一個服裝類電商一天能發一百個包裹就很了不起了，但它能發一兩萬，我當時就暈了，”趙迎光跟朋友說，“我自己搗鼓電商六七年，很多事都沒想明白，找不到出路，我可不可以見見你們老板？”

與社長的飯局約在了當天晚上。這個當年38歲的社長告訴了趙迎光三句話：一、一定要做自己的品牌；二、要從休閑女裝開始做；三、款式更新一定要快，性價比一定要高。原來，趙迎光多年來之所以做不大，是因為自己一直在做渠道，這三句話猛然間點醒了夢中人。

當年9月，趙迎光決定借鑒約瑟夫的經驗，要做線上版的衣戀。10月，公司尚未成立，他就注冊了自己的男裝品牌；12月又注冊了童裝品牌。次年3月，他正式辭職創業。

韓都衣舍一開始就選擇了阿米巴模式，其實是形勢催逼的結果。創業初期，韓都什么都缺：缺資金，啟動資金不到18萬；缺經驗，從趙迎光到員工沒有一個做過服裝；缺資源，濟南沒有服裝產業，連一個正式的服裝設計師都請不到。

唯一的辦法是做韓國服裝代購。趙迎光到山東工藝美院等學校先后招了40名學生，一半是學服裝設計的，一半是學韓語的。每人基本工資800到1000。“我告訴他們，我們不是做代購的，我們是做服裝品牌的。但我們現在沒能力做品牌，一年后我們做品牌。這一年中間，你要學會下訂單，要考慮好一年之后如何自己做品牌。”

具體的做法是，從韓國服裝類網站找到三千個品牌，然后篩出一千個來，每個學生負責25個，每天從25個品牌里選8款商品放到淘寶上去賣，賣出去之后就到韓國網站下訂單。這事看起來簡單，但至少需要買手學會挑選那8款商品，還要翻譯商品介紹、處理相關圖片。“活兒全是他們自己干，我從一開始就是做服務的。”

為客戶代購的單價非常高，一般可以加價100%賣。韓都衣舍每天銷售兩三百款韓國服裝，流量一下子就爆發了。事實上，韓都衣舍那一年充當的無疑是一個中間集合商的角色，業務內容也無非是：篩選、優化。

但通過代購，韓都賺到了第一桶金，更重要的是，培養了團隊。

與此同時，代購也存在四個硬傷：一是時間太長，從消費者下單到到貨需要15－20天；二是不能退換貨；三是因為信息不對稱，經常容易斷色斷碼；四是性價比很差，進貨價是國外的零售價。缺點如此明顯，消費者為什么還要買？看中的顯然是服裝的款式。

第二年，韓都開始做現貨，四個硬傷全都解決。同時，因為韓都的買手已經掌握了消費者需求，切換到自己做現貨也顯得水到渠成。

2009年開始做品牌現貨時，當初的買手仍然是自己管理品牌、確定款式和價格、設計圖片，所不同的是，相比此前的運營模式，加了一個庫存管理職責。也就是說，下訂單的時候，原來是從韓國廠家采購，現在成了在中國自己找工廠生產、發貨、入庫、出庫。

變化隨之而來。

韓都衣舍名列《中國企業家》未來之星-2015年度最具成長性的新興企業排行榜第十名

最主要的變化是增加了商業談判、資金和庫存管理環節。于是，一個人忙不過來時，慢慢地就變成三人小組——阿米巴基因開始裂變。這是一個責權利高度統一的單位，收入與銷量、利潤完全掛鉤。韓都現在有二百多個阿米巴，分布到二十幾個品牌里。

內部資源爭奪戰不可避免的爆發了，阿米巴之間的共識也由此產生：公司需要設置服務、協調部門。

“我所有的部門都是倒逼產生的，企劃部就類似于發改委的角色，它會做一個全盤的協調，每年定一個大框架，然后再跟各個小組去溝通，但是最后決定權在小組，不在企劃部。”趙迎光說。

如同現代國家形成理論一樣，韓都企業內部上百個阿米巴間的博弈與變革最終系統化，并以契約的形式形成了服務、協調等部門，這樣的部門還包括生產中心和倉儲中心。

阿米巴是一種對內高度競爭的組織形式。趙迎光喜歡賽馬，對相馬沒有興趣。韓都旗下有一個品牌，一直不溫不火，今年換了一個領頭的，一下子就起來了，這相當于內部的資產重組。

阿米巴是產生品牌的引擎。理論上講，韓都旗下的品牌可以無限多。

趙迎光對品牌的理解也與很多人不同，“我的公司愿景和使命和服裝沒關系，我的愿景是成為具有全球影響力的時尚品牌平臺，使命是成就有夢想的團隊，什么牌子對我來說不重要。年輕人或者想創業的人如何利用我所提供的基礎設施成就他的夢想，通過他做的品牌去服務他需要服務的人群，那是他想的事情，和我關系沒那么大。將來韓都衣舍特別牛的品牌會是哪一個？不知道，但它自然會產生出來。所以我們原則上不鑒定誰是主打品牌，誰是子品牌。那是一個自然的結果，并不是控制的結果。”

韓都衣舍涉及女裝、男裝、童裝、老年裝等產品，每個類別對應幾個品牌，因此對整個公司來說，定義細分市場沒有意義，那是每個品牌或阿米巴考慮的事情。對于一個創業公司來說，這樣的戰略是破解線下巨無霸的絕殺技。

“線下品牌優勢在什么地方？就是你厲害的店長比我多，這幫人在每個區域都打得很猛。線上該怎么拼呢？所謂品牌就是細分人群，我就用多個品牌來牽你一個品牌的客流，我用幾十個品牌的老大來跟你幾十個店長拼。”趙迎光說。

表面上看，阿米巴各行其是，但總體上看韓都衣舍公司，它又是一個嵌入了天貓、京東的專業性、中間層的時尚品牌孵化平臺。它依托天貓這樣的通用性平臺，但同時為后者帶來客流。通用性平臺提供的只能是通用性的服務，這就為韓都這樣的專業性中間層平臺提供了空間，且相互之間都能提供價值。

但趙迎光并沒有過度依托大平臺而產生的不安全感，“安全感到底來自哪里？原來是說，必須建自己的平臺才有安全感，這真的是安全感嗎？一個品牌有愛你的或喜歡你的客戶，這是真正的安全感。客戶是來買品牌的，不是喜歡你這平臺，客戶沒有愛平臺的。”

作為時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍的吸引力必須體現在看不見的系統能力上。這些能力包括產業鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲客服能力等。趙迎光給《中國企業家》講了一個關于韓都如何做柔性供應鏈的例子。

韓都每年11月到12月推出來年第一批夏裝款式，次年1月到2月份生產30%，3月份開始銷售，一邊銷售一邊打折，在此階段發現、反饋“爆、旺、平、滯”四類款式，爆款返單，直至5月份。5月份生產剩下的70%，并于6－7月銷售。這樣，工廠知道韓都的需求，就能為其預留產能，不至于到時候安排不過來。

如何才能提前發現市場需求，這里就有一個IT系統建模的問題。通俗地講，這一過程的邏輯是：通過歷史數據產生經驗，IT系統固化經驗，然后通過IT系統給工廠發布指令，實現供應鏈柔性化。當然，供應鏈柔性化只是系統柔性化的一個部分，事實上，系統柔性化從產品研發就開始了。

既然是平臺，必然是開放的，韓都的平臺并不只是針對內部的各個阿米巴，它希望更多服裝品牌參與進來。參與進來的品牌可以利用韓都的系統平臺，自己只需要全心全意地做其最擅長的事情，這也就實現了資源的優化組合。事實上，這已是生態系統的概念了。

從這個意義上講，趙迎光對互聯網+的理解也與目前普遍談論的模式不同。“比如互聯網+服裝，沒有說互聯網+傳統服裝啊，互聯網+服裝一定要跟線下產生關系嗎？互聯網+媒體一定要考慮紙媒嗎？網易需要辦周刊和晚報嗎？在太多人心目中，線上線下結合才是正道，這是個偽命題。我是一個純粹的互聯網企業，已經在線上了，我要深度思考的是線下如何轉到線上來，這是時代大勢所趨，我們要往前走，不要往回看。”

因應互聯網+大潮，趙迎光提出了自己的韓都衣舍+戰略，其中，韓都衣舍+子品牌、韓都衣舍+柔性供應鏈已基本完成，下一步的重點是＋代運營。

如今，戶外品牌探路者已加進了韓都生態系統，金牧王也即將加入，一些有設計能力的工廠也將加入。今年3月，北京一個設計師也加入了韓都的系統，韓都為其提供資金和平臺支持。

“移動互聯網時代與PC時代最大的區別就是高頻接觸，這里面最大的機會是，建立品牌的時間會大大縮短。”趙迎光說。